Kepimpinan Kewangan Hospitaliti: Mengapa Anda Ingin Menggunakan Ramalan Berputar – Oleh David Lund

Ramalan bergilir bukanlah sesuatu yang baharu tetapi saya harus tegaskan bahawa kebanyakan hotel tidak menggunakannya, dan mereka sepatutnya menggunakannya. Ia merupakan alat yang sangat berguna yang bernilai emas. Walau bagaimanapun, ia tidaklah terlalu berat tetapi sebaik sahaja anda mula menggunakannya, ia merupakan alat yang sangat diperlukan yang mesti anda miliki setiap bulan, dan impak serta kepentingannya biasanya akan bertambah kuat dan momentumnya sehingga beberapa bulan terakhir tahun ini. Seperti plot dalam sebuah misteri yang bagus, ia boleh berubah secara tiba-tiba dan menghasilkan pengakhiran yang tidak dijangka.

Untuk memulakan, kita perlu menentukan cara kita menghasilkan ramalan bergulir dan menunjukkan amalan terbaik di sekitar penciptaannya. Kemudian, kita ingin memahami cara kita menyampaikan penemuannya dan akhirnya kita ingin melihat bagaimana kita boleh menggunakannya untuk mengubah hala tuju kewangan, sekali lagi memberi kita peluang untuk membuat angka kita.

Pada mulanya, perlu ada bajet. Tanpa bajet, kita tidak boleh mempunyai ramalan bergulir. Bajet hotel 12 bulan yang terperinci yang disusun oleh pengurus jabatan, disatukan oleh ketua kewangan, dan diluluskan oleh jenama dan pemilikan. Itu sememangnya kedengaran mudah dan senang tetapi ia sama sekali tidak mudah. ​​Baca blog sidebar tentang mengapa ia mengambil masa yang begitu "lama" untuk membuat bajet di sini.

Sebaik sahaja bajet diluluskan, ia akan dikunci secara kekal dan tiada lagi perubahan dibenarkan. Ia kekal sama selama-lamanya, hampir seperti mamot berbulu dari zaman ais yang telah lama dilupakan, ia tidak akan pernah berubah. Itulah peranan ramalan cuaca yang berterusan. Sebaik sahaja kita memasuki tahun baharu atau sangat lewat pada bulan Disember bergantung pada jadual jenama anda, anda akan meramalkan Januari, Februari dan Mac.

Asas untuk ramalan 30, 60 dan 90 hari sudah tentulah bajet, tetapi kini kita melihat landskap di hadapan kita dengan lebih jelas berbanding ketika kita menulis bajet pada, katakan, Ogos/September. Kini kita melihat ruang-ruang dalam buku, rentak, kumpulan-kumpulan, dan tugas yang perlu dilakukan adalah untuk membuat ramalan setiap bulan sebaik mungkin sambil mengekalkan bajet sebagai perbandingan. Kita juga menyelaraskan diri kita dengan bulan-bulan yang sama tahun lepas sebagai perbandingan yang bermakna.

Berikut adalah contoh bagaimana kita menggunakan ramalan bergulir. Katakan kita telah menganggarkan REVPAR pada Januari sebanyak $150, Februari $140 dan Mac $165. Ramalan terkini menunjukkan kita semakin hampir tetapi ketinggalan. REVPAR pada Januari sebanyak $130, Februari $125 dan Mac $170. Keadaan yang bercampur-campur berbanding bajet, tetapi jelas kita ketinggalan dari segi kadar dan gambaran pendapatan tidak begitu baik. Jadi, apa yang perlu kita lakukan sekarang?

Sekarang kita beralih dan fokus permainan beralih daripada pendapatan kepada GOP. Apakah yang boleh kita lakukan untuk mengurangkan sebarang kerugian keuntungan pada suku pertama memandangkan ramalan penurunan pendapatan berbanding bajet? Apakah yang boleh kita tangguhkan, tangguhkan, kurangkan, hapuskan dalam operasi kita berkaitan gaji dan perbelanjaan pada Suku Pertama yang akan membantu kita mengurangkan kerugian tanpa membunuh pesakit? Bahagian terakhir itu penting. Kita perlu tahu secara terperinci apa yang boleh kita lakukan apabila kapal karam itu tenggelam tanpa ia meletup di muka kita.

Itulah gambaran yang ingin kita cipta dan uruskan. Bagaimana kita boleh memastikan semuanya berjalan lancar walaupun keuntungan tidak menjadi seperti yang telah kita rancang dalam bajet. Bulan demi bulan kita menjejaki dan menyesuaikan perbelanjaan kita sebanyak mungkin. Dalam senario ini, kita hanya mahu keluar dari Suku Pertama dengan sebahagian besar usaha kita masih tertumpu. Itulah ramalan yang sedang berlaku.

Setiap bulan, kami mengemas kini gambaran 30, 60 dan 90 hari seterusnya dan, pada masa yang sama, kami mengisi semula "bulan sebenar" supaya kami mempunyai pandangan yang semakin meningkat ke arah matlamat utama – GOP yang dianggarkan akhir tahun.

Mari kita gunakan ramalan April sebagai contoh seterusnya. Kini kita mempunyai ramalan sebenar untuk Januari, Februari dan Mac! Saya kini melihat angka YTD setakat Mac dan kita ketinggalan dalam pendapatan dan GOP untuk dianggarkan, ditambah ramalan terkini untuk 3 bulan akan datang dan akhirnya angka yang dianggarkan untuk 6 bulan terakhir. Sepanjang masa itu saya memerhatikan hadiah - akhir tahun. Ramalan untuk April dan Mei adalah kukuh tetapi Jun lemah, dan musim panas masih terlalu jauh untuk terlalu teruja. Saya mengambil angka ramalan terkini saya untuk April dan Mei, dan saya melihat di mana saya boleh menebus beberapa kelemahan S1. Saya juga mempunyai fokus laser pada bulan Jun, apa yang boleh kita tutup dan saiz yang betul supaya kita boleh melalui separuh pertama tahun ini pada atau hampir dengan GOP yang dianggarkan.

Setiap bulan kami merealisasikan bulan lain dan menulis ramalan kami. Inilah proses yang kami ikuti sepanjang tahun.

Mari kita gunakan ramalan September sebagai contoh seterusnya. Saya kini mempunyai keputusan YTD Ogos dan gambaran untuk September adalah kukuh, tetapi Oktober dan terutamanya November jauh ketinggalan terutamanya dengan rentak kumpulan. Di sinilah saya ingin mengumpulkan pasukan. Bajet GOP kita pada 31 Ogos sangat hampir. Saya tidak mahu kalah dalam perlawanan ini dalam 4 bulan terakhir tahun ini. Saya berusaha sedaya upaya dengan pasukan jualan dan pengurusan hasil saya. Kita perlu meletakkan tawaran istimewa di pasaran untuk menampung gambaran kumpulan yang lemah. Kita perlu memastikan fokus jangka pendek kita difokuskan. Apakah yang boleh kita lakukan untuk memaksimumkan pendapatan dan meminimumkan perbelanjaan?

Ia bukan sains roket, tetapi ia adalah bagaimana kita menguruskan bajet. Kita menggunakan ramalan bergulir untuk memastikan kita sedekat mungkin dengan GOP akhir tahun yang dianggarkan. Apabila ketinggalan, kita menggandakan idea pengurusan perbelanjaan dan hasil. Apabila mendahului, kita memberi tumpuan untuk memaksimumkan aliran masuk.

Setiap bulan sehingga ramalan Disember, kami mempersembahkan tarian yang sama dengan ramalan dan bajet kami. Itulah cara kami mengurus dengan berkesan. Dan secara kebetulan, kami tidak pernah berputus asa. Beberapa bulan yang buruk pastinya bermakna ada bulan yang hebat di hadapan. Saya selalu berkata, "Mengurus bajet umpama bermain besbol."

Cari karya akan datang bertajuk "Asap dan Cermin" tentang cara untuk kurang menjanjikan dan terlebih memberikan hasil akhir tahun sambil mengisi almari anda pada masa yang sama.

Di Hotel Financial Coach, saya membantu pemimpin hotel dan pasukan dengan bimbingan kepimpinan kewangan, webinar dan bengkel. Mempelajari dan mengaplikasikan kemahiran kepimpinan kewangan yang diperlukan adalah laluan pantas ke arah kejayaan kerjaya yang lebih besar dan peningkatan kemakmuran peribadi. Saya meningkatkan hasil individu dan pasukan dengan ketara dengan pulangan pelaburan yang terbukti.

Hubungi atau tulis surat hari ini dan aturkan perbincangan percuma tentang bagaimana anda boleh mewujudkan pasukan kepimpinan yang terlibat secara kewangan di hotel anda.